Miért döntött úgy a Kiwi.com, hogy márkafrissítésbe fog? A fogyasztói magatartás, az üzleti környezet vagy a versenypiac mely változásaiból láttátok, hogy a korábbi „travel hacker” pozicionálás továbbfejlesztésre szorul?

A cég lényegében ügyféligényre megoldást kínáló technológiai vállalatként indult: olyan útvonalak és repülőjárat-kombinációk megtalálását segítette, amelyek a hagyományos keresőmotorokban nem voltak elérhetők. Több, egymással hagyományosan nem együttműködő légitársaság járataiból állított össze útiterveket virtuális interlininggal, vagy ahogyan mi nevezzük: önálló átszállással.

Amikor elkezdtük felépíteni a márkánkat, tudtuk, hogy az utazási piacon az egyedi technológiánk különböztet meg bennünket, ezért erre helyeztük a hangsúlyt. Továbbra is alapvetően technológiai szemléletű vállalat vagyunk, de a mesterséges intelligencia fejlődésével ma már több lehetőségünk van arra, hogy az utazók igényeinek megoldására épülő, gördülékenyebb élményt nyújtó terméket hozzunk létre. Ezért fontosnak tartottuk, hogy a márkánkat is összhangba hozzuk a háttérben zajló fejlesztésekkel: ügyfélközpontúvá és AI-vezéreltté váljunk.

Mit jelent a gyakorlatban az ügyfélközpontúbb márkaígéret? Hogyan lehet úgy kommunikálni egy összetett, tech-vezérelt szolgáltatás előnyeit, hogy az innováció mellett a biztonságot, a megbízhatóságot és a bizalmat is közvetítse?

A márkamegújítással együtt a márkaígéretünket is frissítettük: „Fly for less, Guaranteed!”, vagyis „Repülj olcsóbban, garantáltan!”. Azt szeretnénk, hogy ügyfeleink ne csak megértsék, hanem ezt is tapasztalják, amikor nálunk foglalnak. Végső soron nem lehet jó márkát építeni jó termék nélkül. Az egész termékfejlesztés arra helyezte át a hangsúlyt, hogy választ adjon az utazók aggodalmaira. Valóban a legjobb ajánlatot kapják? Ki gondoskodik róluk, ha valami rosszul alakul? Minden szükséges információ a rendelkezésükre áll? És végül: mi történik, ha törölniük vagy módosítaniuk kell a repülőjegyüket? Ezért akartuk az új termékünket, a Kiwi.com Guarantee-t közvetlenül a márkaállításunkban is megjeleníteni. 

Ez az utazási ágazatban teljesen egyedülálló termék, amely napi 24 órában azonnali chattámogatást, automatikus utasfelvételt, valamint – szerintem ez a legjobb előnye – járattörlés esetén azonnal felhasználható Kiwi.com-jóváírást kínál egy másik repülőjárat lefoglalásához.

A kommunikációban nem egyszerűen azt akarjuk elmondani az embereknek, mennyire nagyszerű a termékünk. A hagyományos ATL vagy fizetett média helyett abba fektettünk, hogy elégedett ügyfeleink váljanak a hangunkká. Flight Crew néven nagyköveti programot működtetünk, amelynek ma már több mint 25 000 tagja van; ők repülési utalványokat kaphatnak azért, ha megosztják tapasztalataikat a közösségi médiában.

Hogyan született meg a Kiwi People vizuális koncepciója, és milyen stratégiai szerepet szántok ezeknek a karaktereknek? 

Ez egy jó kérdés, ami visszavezet ahhoz, hogyan mutatjuk be a márkánkat, illetve ahhoz, amit a nagyköveti programunkról mondtam. Fontos pontosítanom, hogy a márkafrissítéssel két jól elkülönülő kreatív kommunikációs formára helyeztük a hangsúlyt: a márkánkat UGC-vel (felhasználók által létrehozott tartalommal) és valódi emberekkel támogatjuk, emellett illusztrált vizuális stílust is használunk. Ez utóbbit képviselik a Kiwi People karakterek.

A Kiwi People több okból született meg. AI-vezérelt vállalattá váltunk, ami azt jelenti, hogy az AI-t az üzlet minden területén bevezettük, így a kreatív munkában is. Ahogy mások, úgy mi is kísérletezni kezdtünk az AI-jal, amikor megjelent, és próbáltuk kitalálni, mit kezdjünk a folyamatosan érkező modellekkel. Egyszerre két fronton kellett helytállnunk. Egyrészt kísérleteznünk kellett a modellekkel, ami óriási kihívás volt: valahányszor úgy éreztük, hogy már jól használunk egyet, megjelent egy új, amely milliószor jobb volt – majd ez újra és újra megismétlődött, és ma is ezt látjuk. Ki kellett tehát tapasztalnunk, mi működik nekünk a legjobban. Másrészt azt is meg kellett határoznunk, mire használjuk az egészet.

Igazából minden azzal kezdődött, hogy le akartuk cserélni a termékben szereplő, elavult illusztrációkat. A brand- és a UX-csapat közös munkacsoportot indított, hogy meghatározzuk a vizuális stílust, majd azt is, hogyan tudjuk ezt a termék egészében következetesen alkalmazni.

Végül mindebből valami sokkal nagyobb született. Egyedi illusztrációs stílust dolgoztunk ki, amely konkrét irányelvekkel és jellegzetességekkel jeleníti meg ügyfeleink különböző típusait. Ez ismét összhangban állt az ügyfélközpontú kommunikációs megközelítésünkkel: az ügyfeleinket akartuk megjeleníteni, miközben végigvezetjük őket az utazás folyamatán.

Ennek természetesen sok előnye van. A legfontosabb, hogy a teljes értékesítési tölcséren végigvonuló, egyedi vizuális stílust ad; emellett felgyorsítja a kampányok gyártási folyamatát. A legizgalmasabb pedig az, hogy ma már a vállalat bármely munkatársa létrehozhat saját vizuális anyagot az általunk fejlesztett belső promptolóeszközben. Ha a PR-nak, a belső kommunikációnak, a UX-nek, a kreatívcsapatnak vagy bárki másnak képre van szüksége, elkészítheti ebben az eszközben. A beépített konkrét irányelvek biztosítják az illusztrációs stílus következetességét.

Milyen kreatív és üzleti kockázatokkal jár egy ennyire karakteres vizuális világ? Hogyan biztosítjátok, hogy játékossága ne menjen a hitelesség, az egyértelműség vagy a hosszú távú használhatóság rovására?

Joggal mondhatná bárki, hogy kockázatos egy ennyire jellegzetes és játékos vizuális stílusra építeni, és ezt teljesen megérteném. Különösen azért, mert érzelmekre épülő iparágban dolgozunk. Az utazás – ebben szerintem egyetértünk – alapvetően az érzelmekről szól, az érzelmek bemutatásához pedig valódi emberekre van szükség. Itt válik fontossá a korábban említett kettősség.

Az illusztrációs stílusunkkal kommunikáljuk a márkát, a terméket és mindazt, ami körülveszi. Ugyanakkor pontosan tudjuk, hogy a valódi érzelmeket embereken keresztül lehet a legjobban megmutatni. Ezért a vizuális stratégiánk egyaránt épít a UGC-re és a Kiwi People karakterekre.

A márkamegújítást a Kiwi.com házon belüli kreatívcsapata vezette. Mit tud egy belső csapat jobban vagy másként megoldani, mint egy külső ügynökség, és mely szakaszokban támaszkodtok továbbra is külső partnerekre?

A megfelelő felállás véleményem szerint mindig az adott márkától függ; minden vállalatnak a sajátos igényeihez igazodó modellre lehet szüksége. Az, hogy egy cég házon belüli csapattal dolgozik-e, vagy ügynökségi támogatást vesz igénybe, nagyban függ a célközönségétől és a termékétől.

Mivel a Kiwi.com előtt az egész pályafutásomat reklámügynökségeknél töltöttem, biztosan állíthatom, hogy a házon belüli csapat számos előnyt kínál. A legfontosabb, hogy kiiktatja a közvetítőket a döntéshozók és a kreatívcsapat között. Egy belső kreatívcsapat nagyon alaposan megismeri a termékeket és az üzleti stratégiát, továbbá hozzáfér olyan egyedi ügyfél-, piaci vagy akár kereskedelmi felismerésekhez, amelyek egyébként elveszhetnének a kommunikáció során. Ahogyan minden kreatív szakember tudja: a jó briefből születik a jó kreatív munka. Házon belüli csapat esetén a kreatívok ott ülnek az asztalnál, akár termékinnovációról, akár marketingstratégiáról beszélünk. Ez még az olyan alapvető részletekre is igaz, mint a hangnem következetessége a teljes ügyfélút során: az első hirdetés megtekintésétől a foglaláson át egészen az azt követő időszakig.

Milyen szerepet játszott a Kiwi.com első televíziós kampánya egy alapvetően digitális márka kommunikációs stratégiájában? Miért vált fontossá a szélesebb tömegmédiás jelenlét, és hogyan kapcsolódott a kampány az új márkaidentitáshoz?

Ez ahhoz az időszakhoz vezet vissza, amikor először elindítottuk a B2C-márkát; lényegében ez volt a piacra lépési stratégiánk. Bár a Kiwi.com ekkor már sok éve működött, elsősorban B2B2C-vállalat (vállalkozástól egy másik vállalkozáson keresztül a fogyasztóig értékesítő vállalat) volt, vagyis nagy mértékben a partnereinken keresztüli repülőjegy-értékesítésre támaszkodtunk. Már akkor is sokan használták a Kiwi.com-ot, de azt szerettük volna, ha többé nem pusztán olyan cégként gondolnak ránk, amelyen keresztül olcsó repülőjegyet lehet foglalni. Olyan márkává akartunk válni, amelyhez az emberek már az első kereséskor fordulnak, ahelyett, hogy egyszerűen beírnák a Google-be a keresett repülőjáratot.

Hogyan használjátok az AI-t a kreatív folyamatban úgy, hogy az ne egységesítse a végeredményt, és ne hasson felismerhetően „AI által generáltnak”? Mely területeken nyújt valódi segítséget, és mely döntéseket tekintitek továbbra is kizárólag emberi kreatív felelősségnek?

Sokat kísérleteztünk az AI-jal és a különböző vizuális stílusokkal; legalább hat hónapot töltöttünk azzal, hogy kiderítsük, mi működik és mi nem. Különböző kreatív megoldásokat teszteltünk, sőt kis költségvetéssel A/B teszteket is futtattunk. Próbálkoztunk AI által generált emberekkel és olyan merészebb ötletekkel is, mint a repülőtéren sétáló vikingek. Olyan kreatívokat is készítettünk, amelyekbe szándékosan abszurd, „AI-slop” jellegű ötleteket tettünk – például a spagettit evő Will Smith legelső AI-videóit. Arra jutottunk, hogy bár ezek kreatív szempontból szórakoztatóak és könnyen előállíthatók lehetnek, végső soron mégis elvesznek a jó kreatív munka mesterségbeli értékéből. Ezért lemondtunk a valósághű emberek létrehozásáról, és tudatosan egy illusztrált világ mellett döntöttünk.
A kreatíviparban természetesen élénk vita zajlik az AI-ról, de véleményem szerint megfelelő kezekben nagyszerű eszköz. Ugyanaz igaz rá, mint egy kreatívcsapatra: minden az ötleten és az azt megvalósító kreatív szakemberen múlik. AI használatával egy jó kreatív szakember nagyszerű anyagot hozhat létre, egy rossz kreatív szakember azonban továbbra is rosszat fog készíteni. Az AI ezt a problémát nem oldja meg – legalábbis egyelőre.

Miért mozdult el a Kiwi.com a hagyományos influenszer-együttműködésektől a valódi utazók által készített tartalmak felé? Nagyobb értéket kínál ez a megközelítés a hitelesség, a költséghatékonyság vagy a közösségépítés szempontjából?

Manapság tele van az internet influenszerekkel, és mivel sok vállalat hagyományos médiacsatornaként kezeli őket, számos profil végül különböző termékek hirdetőtáblájává válik. Természetesen továbbra is sok a kivétel, és én magam is számos influenszert követek. Az emberek azonban valódi, őszinte terméktapasztalatokra kíváncsiak. Ezért úgy döntöttünk, hogy az influenszerekre fordított költségvetést inkább hétköznapi tartalomkészítők és mikroinfluenszerek között osztjuk szét. Nekik talán nincs annyi márka-együttműködésük, de örömmel fogadják, ha utazási lehetőséggel jutalmazzuk őket azért, hogy tartalmat készítenek rólunk.

Ennek természetesen vannak előnyei és hátrányai is. A hagyományos fizetett együttműködésektől eltávolodva kevesebb ráhatásunk van a tényleges tartalomra. Nincsenek többkörös visszajelzések és jóváhagyások; csak azt ellenőrizzük, hogy az anyag megfelel-e a briefnek. Az előny viszont az, hogy több tartalom születik, hitelesebb módon, és végső soron egyik fél sem kényszerből vesz részt benne. Megkeressük a nagyköveteket, ők pedig eldönthetik, szeretnének-e csatlakozni, és utalványt kapni ahhoz, hogy elrepüljenek következő álom úti céljukhoz.

Hogyan fejlődött tovább ez a UGC-megközelítés a World Travel Hacker koncepcióvá? Kampányként, hosszú távú tartalmi platformként vagy olyan közösségként tekintetek rá, amely aktív szerepet játszik a márka alakításában is?

A World Travel Hacker kampányt valójában az első UGC-központú kampányunkként indítottuk el. Amikor először fogalmaztuk meg azt a stratégiát, hogy valódi embereken keresztül mutassuk be a termékünket, azt mondtuk: embereket szeretnénk eljuttatni a világ különböző pontjaira a Kiwi.com segítségével, majd megosztani a tapasztalataikat. Már ekkor sem korlátoztuk a részvételt influenszerekre: bárki jelentkezhetett. A pályázathoz a saját szülővárosukról kellett utazási videót készíteniük, amelyet a tartalom minősége alapján értékeltünk. A kezdeményezés hatalmas sikert aratott, ezért úgy döntöttünk, hogy a UGC-stratégiánkat nem korlátozzuk néhány emberre. Többeknek akartunk lehetőséget adni arra, hogy velünk utazzanak, és beszéljenek az élményeikről.

A második évben World Travel Hackers néven elindítottuk a nagyköveti programunkat. Mindenki jutalmat kapott, aki regisztrált és részt vett benne. Tavaly ugyanezzel az ötlettel folytattuk. Mivel idén a pozicionálásunkban a „hackelésről” egyre inkább az ügyfeleinkre helyeztük át a hangsúlyt, úgy döntöttünk, hogy a költségvetésünket a nagyköveti hálózat különböző piacokon történő bővítésére fordítjuk, és még több embernek adunk lehetőséget arra, hogy jutalmat kapjon az utazásaiért.

Hogyan állapítjátok meg a márkamegújítás sikerességét? Mely mérőszámok jelzik majd a kreatív megkülönböztethetőség, az ügyfélbizalom és az üzleti teljesítmény javulását?

Az utazási piacon rendkívül nehéz hűséget építeni, különösen a repülőjegyek esetében. Végső soron a legtöbben egyszerűen a legolcsóbb ajánlatot keresik. A márkamegújítással azt reméljük, hogy több ügyfelet vonzunk, illetve újra bemutatkozhatunk azoknak, akik korábban már repültek velünk. A márkamegújítás sikerét leginkább az NPS (nettó ajánlási mutató) alakulásán, valamint azon mérhetjük le, hány ügyfél tér vissza hozzánk újabb foglalásért. A márka azt mutatja meg, mit képvisel a termékünk, és kik vagyunk, de ahogyan korábban is említettem: jó termék nélkül nem lehet jó márkát építeni.

Borítókép: Christophe Wechsler / Kiwi.com