Melyik volt az a pillanat, amikor úgy érezte, hogy a reklámiparban szeretne dolgozni?

Igazából szerencsés véletlen folytán kerültem bele a szakmába, nem volt előre eltervezve. James Gullivernek (Nagy Britannia legnagyobb szupermarketláncának, az Argyl Foodsnak az alapítója – a szerk.) dolgoztam, aki nagyon sikeres volt a kereskedelemben, és rengeteg pénzt csinált. Ezt később különböző üzletekbe fektette, megvett egy kenyérsütödét Észak-Angliában, egy édességgyárat, egy ablakgyártó üzemet, csupa nagy, tőzsdén jegyzett vállalatot. Az egyik befektetése a Compton Partners volt, ami egy reklámügynökség volt akkoriban. A Compton később beolvadt a Saatchi & Saatchiba, így ismertem meg a Saatchi-testvéreket. Először tanácsadó szerepben dolgoztam ott, majd megkérdezték, nem akarok-e a pénzügyi igazgató lenni.

Olyan szakmában akartam dolgozni, ahol gyorsan történnek az események, és fiatalok dolgoznak – akkoriban még én is fiatal voltam. Tetszett benne az is, hogy annyira vagy csak jó, amennyire az utolsó reklámod az. Hasonlít egy kicsit a szórakoztatóiparra, ahova nehéz bekerülni. Nagyon gyors visszajelzéseket kaptunk, és csak olyanok maradtak meg benne, akik a legmagasabbra törtek. A Saatchi-testvérek ráadásul megengedték, hogy azt tegyem, amit jónak gondolok. Ez jól is működött 9 évig, majd amikor 40 éves lettem, úgy döntöttem, hogy magamtól akarok csinálni valamit.

1985-ben vette meg a WPP-t.

Először csak 29,9 százaléknyi részesedést vettem benne egy brókerrel közösen, az én részem ebből kb. 16 százalék volt. Azért döntöttünk így, mert így nem kellett felvásárolni az egész vállalatot, mégis döntő szavunk volt benne.

Gondolta volna akkor, hogy a világ legnagyobb ügynökségi holdingjává növi ki magát?

Az őszinte válasz erre az, hogy nem. Voltak-e ambícióim, hogy így legyen? Természetesen. Amikor üzleti iskolába jártam 2 évig a Harvardon, minden nap három esettanulmányt kellett készíteni, mit kellett volna adott esetben csinálnia az elnöknek, a vezérigazgatónak, és miért. Nekem ezek alapján tetszett az ötlet, hogy üzletet indítsak. Egyeseknek jól megy beindítani az üzletet, mások működtetni tudják jól – én mindkettőt szeretem csinálni.

Mit csinált másként a többi holdinghoz képest?

Mindig is rendkívül ambiciózusak voltunk, ez nagyon fontos része a dolognak. Az is segített, hogy későn indultunk, mi vagyunk a legfiatalabbak a holdingok közül. Szerencsénk is volt: például amikor 1987-ben megvásároltuk a J. Walter Thompsont, ami 13-szor akkora volt, mint a mi cégünk, találtunk a cég tulajdonában egy épületet, amit 200 millió dollárért tudtunk eladni, miközben a JWT-t 525 millió dollárért vettük meg. A JWT vezetősége láthatólag nem volt tisztában a ház értékével. Megvolt a jövőképünk is. Az üzleti iskolában mindig arról megy a vita, hogy a stratégia vagy a megvalósítás (implementáció) fontosabb-e, én úgy gondolom, mindkettő egyformán számít, nem lehet meg az egyik a másik nélkül. Mindig nagyon világos stratégiánk volt, ami nem biztos, hogy a többi holdingról elmondható. Vegyük például az Omnicomot. Nem tűnik úgy, mintha lenne különösebb stratégiájuk, őket csak az érdekli, hogy a lehető legtöbb pénzt osszák ki a részvényeseknek. Ez persze rendben van, ők így csinálják, de erre nem lehet hosszú távú stratégiát alapozni.

Mi az, amire a legbüszkébb azok közül, amit elért pályafutása során?

Azt hiszem erre az a jó válasz, hogy ez még nem jött el. A WPP számára a legfontosabb cél, hogy vitathatatlanul a világbajnok legyen. Már most is vezető szerepben vagyunk, nekünk van a legnagyobb piaci értékünk 30 milliárd dollárral – a második legnagyobbnak 20 milliárd dollár az értéke. Szignifikáns tényezői vagyunk a piacnak, és hosszú út vezetett idáig. Mégis azt szeretném, hogy minden ügyfél egyfajta pavlovi reflexszel WPP-ügynökségeket bízzon meg, hogy az egyetemekről, művészeti iskolából kikerülő diákok nálunk akarjanak elhelyezkedni. Ez nemcsak a hagyományos kreatívfeladatokra, hanem a digitális és az adatvezérelt munkákra is vonatkozik. Rengeteg dolgot kell még csinálni, nem értünk el mindent, amit akartunk, például hogy – bár ezt nem lenne szabad mondanom – igazán domináns pozícióba kerüljünk. Veszélyes kijelentés, de mi akarunk lenni az egyetlen lehetőség, nem egy a sok közül.

És mi az, amit a legnagyobb hibájának tart?

1991-92-ben nagy gazdasági visszaesés volt. 1989-ben, amikor megvettük az Ogilvyt, az állományunk fele adósság volt, fele pedig konvertálható tőke (convertible preferred stock/equity). Amikor a válság beütött, megszűnt a konverzió értelme, és túl sok maradt az adósság. Ez volt a legnagyobb hibám.

Az előadásában beszélt a hirdetésblokkolásról. Mit gondol arról, hogy a content marketing azért került az előtérbe, mert az embereket idegesítik például a display hirdetések? (ezt a kérdést a szerző Martin Sorrell előadása után, a nyilvános kérdések között tette fel - a szerk.)
 

Ezzel kezdeni kell valamit. Minden időben megvolt a hirdetésblokkolás megfelelője. Elkezdtünk beilleszteni kis ablakokat a jobb felső sarokba, ami azt mondta, ez egy autóhirdetés. Ha a nézőt érdekelte az adott dolog, megállt és megnézte a hirdetést. A natív tartalom - amit advertorialnek is hívnak, és kicsit aggasztó is, hogy egy dolognak mennyi neve van – szerintem rendben van, és ez egy természetes eredménye a trendeknek, amiről beszéltünk. Ha az emberek elkezdik blokkolni a hirdetéseket, akkor egyre többen fognak natív tartalmat előállítani. Ezzel akkor van probléma, ha megtévesztik a fogyasztót. Ahogy David Ogilvy mai szemmel politikailag nem túl korrekten mondta: a fogyasztó nem hülye, ő a feleséged. Relevánsnak kell lenned, emellett pedig kifejezetten meg kell mondanod, hogy ez a cikk egy advertorial, amiért valaki fizetett. A Vice erre egy remek példa, amiben egyébként a WPP is vett részesedést, de ezt csak azért mondom, hogy lássa, milyen jók vagyunk. Az ellentétét persze soha nem tudná meg! Szóval amikor a Vice elkezdte fejleszteni a hírszolgáltatását, a New York Times-nál vagy a BBC-nél azt kérdezték: hogyan lehet képes egy csapat gyerek híreket gyártani? És ami még fontosabb, a fiatalokat amúgy sem érdeklik a hírek. De ez nem igaz, őket pont annyira érdeklik a hírek, mint bármelyik másik generációt. A lényeg a tálaláson van.

Mi a legnagyobb nehézség, amivel a reklámszakmának jelenleg szembe kell néznie?

Az alacsony növekedési ütem, hogy nincs infláció, emiatt a cégeknek nincs lehetőségük az árazással játszani. Túlságosan a költségcsökkentésre fókuszálnak, emiatt nem tudják meglépni azokat a befektetéseket, amelyeket pedig meg kellene. Ez csak rövid távú stratégiát enged kialakítani.

Egyszer azt mondta, hogy nem lehetünk elég paranoidok, ha a digitális forradalom üzletre gyakorolt hatásáról beszélünk. Mit értett ez alatt pontosan?

Andy Grove, az Intel - sajnos nemrég elhunyt - alapítója mondta azt, hogy csak a paranoidok maradnak életben, és szerintem igaza van. Az aggodalmam az, hogy 2 emberrel kezdtük egy kis szobában, és a végén 2 emberrel fejezzük be egy kis szobában. Bármelyik pillanatban kiüthetnek a közvetítői szerepből (disintermediation), vagy ellehetetleníthetnek az új technológiai megoldások (disruption). Nemcsak a lehetőségekre, de a veszélyekre is mindig nagyon oda kell figyelni.

A címlapképet Soós Bertalan készítette.